Agir como startup

Agir como startup

Um dos mantras nas conversas sobre transformação digital é repetir exaustivamente aos executivos que eles têm que fazer com que suas empresas ajam como startups. Mas o que significa, exatamente, agir como uma startup? Uma startup é, na verdade, uma experiência. Um empreendedor concebe uma ideia e tenta colocá-la em prática. A startup é a validação da hipótese. Seu objetivo inicial é validar a ideia, de forma mais rápida e menos onerosa possível, e se a ideia realmente se mostrar válida, transformá-la em um negócio. Como vivenciei por décadas o mundo corporativo, e, agora estou mergulhado no mundo das startups, creio que possa contribuir com alguns insights.

Agir como startups não é comprar mesas de pingue-pongue, oferecer comida grátis e espaços de trabalho flexíveis recheados de escorregadores e puffs. O importante é a capacidade de aprender rápido como e se uma nova proposta de valor criará receitas e lucros.

Uma startup é ágil e pequena. Criar uma unidade de negócios digital, separada da organização, mas imensa, não é uma startup, e sim uma grande iniciativa estratégica! Estas estruturas pesadas, mesmo focadas no digital dificilmente ganham tração porque estão imersos nos processos e a cultura da empresa. Funcionam como uma unidade de negócios da grande empresa. Acontece com frequência, pois as empresas constantemente introduzem iniciativas estratégicas, como lançamentos de novos produtos, fusões, expansões de mercado e transformações organizacionais. Essas iniciativas estratégicas aprimoram, ampliam e ajustam suas propostas de valor existentes para obter crescimento de receita, lucros e valor para os acionistas. No entanto, essas iniciativas estratégicas apenas provocam mudanças incrementais. Eles não redefinem a proposta de valor da empresa; assim, eles não exigem que uma empresa estabelecida atue como uma startup. É mais do mesmo.

Assim, esqueça uma unidade de negócios pesada e crie uma ou várias novas empresas, com CEOs e um pequeno staff. Alguns exemplos interessantes vêm da indústria automotiva, com a GM criando a Cruise Automation, com a missão de conduzir a evolução da GM para a era dos veículos autônomos. Há relutância dos executivos em criar unidades digitais independentes porque eles temem que estas iniciativas possam ser difíceis de se integrarem aos negócios existentes. As startups digitais criadas por uma empresa podem e devem aproveitar os produtos, serviços e dados da organização. No entanto, as startups são empresas separadas. Eles se conectam por meio de APIs, e não por processos legados. Se a unidade digital independente for absorvida pelo antigo negócio, não será um novo negócio.

Os investimentos para colocar uma startup no ar são infinitamente menores que há 10 anos atrás. Isso possibilita que as empresas promovam experimentações com bastante frequência. O artigo “R&D, Meet E&S (Experiment & Scale)” mostra que quanto mais você experimenta, mas chances de descobrir boas ideias aparecerão. Como o fundador da Amazon, Jeff Bezos, observou: “Se você dobrar o número de experimentos que faz por ano, vai dobrar sua criatividade”.

Uma startup é uma organização orientada por missão e isso focaliza as pessoas nos resultados, em vez de meramente cumprir os papéis dos job descriptions. Foco na missão leva naturalmente as pessoas a buscarem resolver os problemas, independente de qual seja seu cargo na empresa. Nas empresas tradicionais, o problema de um setor não é o do outro, porque não existe uma clara missão a ser cumprida. Os funcionários tendem a apenas cumprir o trabalho como descrito na sua descrição de tarefas. As startups, por sua vez, se concentram na missão porque não têm formas estabelecidas de trabalho. Elas simplesmente abordam os problemas e oportunidades à medida que eles aparecem. Isso acelera o aprendizado e, em última análise, o sucesso nos negócios. A velocidade de entrega de atualizações de software é um fator diferenciador. Enquanto empresas tradicionais medem os prazos em semanas, uma startup entrega em dias ou horas. Esta velocidade cria um senso de urgência que move uma empresa para rapidamente identificar se uma ideia é promissora ou não.

Como trabalham para cumprir uma missão, não funções estabelecidas, as startups adotam metodologias ágeis, interagindo rapidamente para evoluir e refinar o que está funcionando e abandonar o que não está. Isso é um desafio cultural para as empresas tradicionais, pois colide de frente com os métodos e “best practices” tão exaustivamente elaboradas e refinadas por décadas.  A confusão sobre o que são os métodos ágeis ainda faz com que as grandes organizações se preocupem com a falácia da agilidade levar ao caos. Em consequência, se voltam para as estruturas e funções conhecidas e formalizadas, para mitigar esse risco. Na mitigação dos riscos, no entanto, eles também reduzem a velocidade de resposta.

É verdade que não existe um modelo que descreva como centenas de equipes ágeis e capacitadas trabalham de maneira eficaz. Mas as startups oferecem um modelo básico: elas começam com apenas algumas equipes e vão adicionando novas equipes gradualmente, o que permite que elas aprendam continuamente. Startups como o Spotify estão constantemente adaptando seu design organizacional para equilibrar a autonomia e o alinhamento das equipes. O estudo “Designing for Digital: Lessons from Spotify” mostra claramente que é possível criar uma empresa extremamente ágil.

Uma característica importante que diferencia projetos de startups de iniciativas estratégicas das grandes empresas é a expectativa de que a ideia pode não funcionar. Esta é uma mentalidade totalmente diferente das corporações tradicionais, onde as falhas são punidas e o erro não é aceitável. As empresas tradicionais quando fazem investimentos estratégicos geralmente o fazem em larga escala, com muito dinheiro e energia envolvido. Não conseguem suportar falhas. Os acionistas cortariam o pescoço do CEO! As startups partem do princípio que não se começa com investimento pesado, mas sim com o necessário para validar a ideia.

Startups pivotam com naturalidade. Como o objetivo inicial da startup é identificar uma proposta de valor viável, as startups são rápidas em mudar de rumo se uma ideia não se mostrar viável. As startups de sucesso, que devem ser as referências para as empresas, são aquelas que se apaixonam pelo problema e não pela solução. Se a solução proposta não resolver o problema, muda-se a solução.  Imaginem em uma grande empresa, os gestores dizerem para os acionistas que a ideia foi uma “furada” e que eles vão mudar completamente o que pretendiam fazer!

Os fracassos desempenham um papel muito importante no sucesso dos negócios digitais. Os fundadores do Airbnb aprenderam logo que o mercado para alugar um colchão de ar no chão de uma casa de um estranho era muito limitado. O Twitter começou como uma plataforma de podcasting, a Odeo, que rapidamente sucumbiu à concorrência do iTunes. Vale a pena ler “The Top 10 Company Pivots of All-Time” para ver que pivotar não é em absoluto vergonhoso, pelo contrário, pode ser a chave para tornar o negócio bem sucedido. Lembre-se: a startup é a validação da ideia! Os líderes bem-sucedidos não têm medo de ideias malsucedidas. Eles veem e aprendem com o que não funcionou e usam esse aprendizado para implementar uma nova ideia com uma nova chance de sucesso.

Uma característica diferenciadora entre startups e empresas tradicionais é que as grandes corporações, para cumprir suas metas de rentabilidade trimestrais e anuais, não colocam em risco a lucratividade. Não suportam atrasar a rentabilidade em prol de um resultado bem superior em alguns anos à frente, como fez e faz, de forma exemplar a Amazon. Um histórico resumido disso pode ser visto em “Amazon Turns Investor Attention From Growth to Big Profits”.

Uma startup demanda capital de risco porque leva tempo para converter uma ideia ousada em lucros. Assim, as empresas estabelecidas precisam atuar como capitalistas de risco para suas startups. Eles podem fornecer financiamento inicial para suas ideias e dar tempo para experimentar, articular e criar mercados.

Fazer uma transformação digital não é simples. Não é apenas questão de tecnologias, mas de mudança cultural. Não tem um final, como um projeto típico. Você começa e não tem fim. Na verdade, a transformação digital é preparar a empresa para competir em mundo cada vez mais digitalizado e conectado, em mudanças contínuas.

O sucesso anterior de uma empresa estabelecida e sólida não fornece a receita para o sucesso futuro. A empresa está embarcando em caminhos novos, não trilhados antes pelos seus executivos. Para fazer isso, não pode agir como a empresa de sempre, mas com a mentalidade de uma startup.

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