Creio que já há um consenso que o papel dos CIOs já está passando por uma profunda transformação, assumindo a liderança dos processos de jornada digital. A convergência e evolução exponencial da tecnologia, a digitalização e o surgimento de novos modelos de negócio cria um novo e desafiador cenário onde muitas das práticas e modelos de gestão e governança de TI já se mostram inadequados.
O CIO tem que cada vez mais mostrar sua clara visão de futuro, liderar a transformação digital e depender cada vez menos das estratégias definidas pelos seus fornecedores de tecnologia. O que se espera destes executivos é que cada vez mais potencializem resultados de negócios, inseridos ativamente nas estratégias corporativas e não apenas cumprindo tarefas operacionais. Uma TI vista como simples suporte, com seu líder reconhecido como um mestre nos bits e bytes, tentando, em background, alinhar o seu setor ao negócio é um claro indício de perda de relevância. Infelizmente já observamos aqui e ali claros sinais que isto já está ocorrendo, com muitos CIOs perdendo espaço nos budgets de tecnologia, para executivos de linhas de negócio que passaram a implementar novas aplicações e tecnologias, independentes do conhecimento e gestão das áreas de TI.
O novo CIO, um CIO estratégico, tem que estar claramente engajado nas discussões e estratégias do negócio. Claramente a tecnologia faz ou fará parte de cada processo, serviço ou produto fornecido pela sua companhia. O início desta transformação é ter claramente uma visão de futuro. Onde sua empresa estará daqui a cinco anos?
Mas como ser estratégico? Uma mudança de postura é essencial. Uma TI estratégica não fala apenas em “TI E o negócio”, como se o negócio fosse uma entidade distante e separada de TI. “TI É o negócio”. Uma TI estratégica não considera, de forma subserviente, como clientes, os demais setores da organização. Eles são seus parceiros de negócio no objetivo comum de bem atender aos verdadeiros clientes, aqueles lá fora que compram os produtos e serviços da companhia. Se reconhecer como negócio significa, entre outras ações, publicar um relatório anual, como as empresas fazem para seus acionistas, mostrando as ações e os resultados obtido. Um belo exemplo é o relatório anual da área de TI da Intel, “Intel IT Annual Performance Report”, que recomendo lerem com atenção, pois considero um benchmark de uma TI estratégica.
Proponho uma ação que considero fundamental para a TI e o CIO que quer se tornar estratégico: definir claramente sua missão na organização, colocando-se como ativo participante da estratégia, agregando valor real e tangível para o negócio. Para ajudar a definir uma missão para uma TI estratégica garimpei aqui e ali algumas missões que me chamaram atenção. Vou manter os textos originais em inglês, para que sua essência não se perca.
Uma bem assertiva e direta é a do Google (sim, o Google tem uma área de TI e um CIO. A missão da TI do Google, criada em 2013, é simples e objetiva: “To empower Googlers with world leading technology”. Googlers é o termo que os funcionários da empresa se autodenominam. Pode não ser parâmetro para a maioria das empresas pois o Google tem como o negócio criar e usar tecnologia de ponta, mas vejam que está claramente integrado à missão da empresa.
Mas, vamos ver outras missões. E que tal saímos do campo das empresas de tecnologia? Que tal essa: “To transform the way business is done”. E de uma empresa ferroviária americana, que explicitou que a missão de sua organização de TI é: “We will be a world class team that proactively delivers cost effective, secure, and innovative business solutions”. E essa de uma rede hoteleira “We are innovative business leaders powering competitive advantage for xxx and our brands, who anticipate technology trends and adapt to emerging opportunities while delivering core functions flawlessly”.
Que todas estas missões as organizações de TI apresentam em comum? Vejam a linguagem inclusiva (nós ou nome da companhia, não separando TI do negócio), proativa (liderando processos de transformação), de incentivo à inovação sistemática, contributiva e integrado ao sucesso do negócio, com foco no cliente externo (o que gera receita para a empresa).
Por que criar uma missão que defina uma TI estratégica é relevante? Explicita claramente seu papel, se posiciona como partícipe da estratégia do negócio e, portanto, contributivo ao sucesso da empresa. Mas, claro não se pode parar nas frases bonitas. É necessário agir. O CIO estratégico cria a missão de sua organização de TI, mas principalmente:
a) Desenvolve projetos que lideram a transformação do negócio e não ficam passivamente esperando ser demandado pelas áreas de negócio,
b) Articula-se continuamente com os demais executivos da organização. Esses são parceiros ou “sócios”, e não clientes,
c) Não são direcionados pelas estratégias tecnológicas dos fornecedores, mas os consideram parceiros de negócios que os podem ajudar em tornar realidade sua própria visão de futuro,
d) E, claro, contratam talentos que consigam colocar em prática a missão definida.
Esse é o papel de um CIO estratégico. O resto é figuração!
