Demita o seu CIO (metaforicamente, é claro)

Nos mais de 40 anos de minha vida profissional, venho acompanhando de perto a trajetória do setor de TI e o papel dos seus gestores. Os títulos variaram ao longo do tempo. Já convivi com muitos gerentes de CPD, quando o mainframe era a única computação disponível nas empresas.

No início da década de 1980, surgiu o termo CIO (Chief Information Officer), em um livro chamado “Information Resource Management: Opportunities and Strategies for the 1980s”, publicado em 1981. Aos poucos, a sigla foi se espalhando e hoje é basicamente o título de quem assume a gestão de TI nas organizações.

Durante algumas décadas, dos anos 1990 até poucos anos atrás, o CIO se manteve firme, controlando de forma monopolista, a adoção de tecnologias nas empresas. A ambição máxima de quem entrava em computação era chegar a esta posição.

Nos últimos anos, principalmente com a rápida disseminação de tecnologias móveis (smartphones) e conceitos transformadores, como uso mais intenso de cloud computing e apps móveis, a velocidade da disseminação das tecnologias nas empresas se acelerou muito.

A inovação tecnológica evoluiu e continua evoluindo exponencialmente e, em consequência, os métodos, processos e papéis dos CIOs, como foram estruturados e consolidados ao longo das últimas décadas se tornou obsoleto.

As inovações disruptivas surgiram e continuam surgindo diariamente. Apesar destas mudanças, a maioria dos CIOs continuou concentrando seu foco na gestão dos bastidores, fazendo o “trabalho pesado”, como garantindo (ou tentando) que hackers não invadam seus sistemas, mantendo o parque computacional operando sem interrupções, mantendo o ERP atualizado, negociando contratos com fornecedores de tecnologia e assim por diante.

O fato é que muitos CIOs não têm conseguido acompanhar este ritmo. E, como resultado, hoje circulam comentários maldosos como “colocar CIO e inovação na mesma frase é uma contradição em termos”.

Circulam hoje comentários maldosos como “colocar CIO e inovação na mesma frase é uma contradição em termos”

Não necessariamente a culpa é do CIO (embora conheça muitos que se mantém na sua zona de conforto tecnológica, sem maiores envolvimentos com o negócio). Mas, principalmente, devido ao papel que são obrigados a cumprir nas suas empresas, ees têm a responsabilidade de manter os sistemas legados, que são o cerne dos processos atuais. E 80% ou mais do seu budget é para manter “as luzes acesas”, ou seja, o dia a dia operando a TI sem downtimes.

Em consequência, para falar de inovação, acaba-se indo ao CMO (Chief Marketing Officer) ou ao CEO. Devido a importância da digitalização da economia e dos negócios, recorre-se à figura de um CDO (Chief Digital Officer) e pelo tsunami de dados que estão disponíveis para análises cria-se o Chief Data Scientists, Machine Learning Engineers ou títulos estranhos e enigmáticos correlatos.

Assim, pelas restrições que os CIOs impuseram ao longo das décadas, assumindo o controle da homologação de quais tecnologias poderiam entrar ou não na empresa, os usuários se incomodam em ver que em casa, eles e seus filhos, usam tecnologias mais avançadas e intuitivas que as que dão obrigadas a usar no escritório.

Isto leva a disseminação da “shadow IT” e faz com que os budgets de tecnologia das empresas acabam sendo maiores fora da TI tradicional.

Além disso, a cada dia vemos mais e mais a intimidade com a tecnologia, principalmente da nova geração se espalhando pelas atividades profissionais. Usar sofisticadas apps em nuvem hoje é tão corriqueiro para um profissional de TI quanto para um agrônomo, um fazendeiro ou um advogado.

A realidade nua e crua é que o conceito da jornada da transformação digital está ganhando substância e a transformação digital, como o primeiro passo para a transformação dos negócios não espera por ninguém, nem pelo CIO. Ele já está perdendo ou se já não perdeu, o controle da inovação digital nas empresas.

Os executivos de negócio estão cada vez mais envolvidos e conscientes que o futuro e a vantagem competitiva das suas empresas estão no mundo digital. Já entendem que ficar para trás nesta corrida é perder competitividade e, pior, colocar em risco a sua própria sobrevivência empresarial.

Já perceberam que a transformação digital não é um fim em si mesmo, mas apenas o fundamento, os pilares para algo maior, a transformação dos negócios na era pós-digital. Estas transformações, sim, que serão dramáticas e virarão os negócios atuais de ponta cabeça. Portanto, se a transformação digital é a fundação, e se a área de TI pouco contribuir, passa-se por cima dela.

A transformação digital não é um fim em si mesmo, mas apenas o fundamento, os pilares para algo maior

Estamos no início da chamada Quarta Revolução Industrial, processo que foi acelerado pela pandemia. Essa revolução aprofunda elementos da Terceira Revolução, a da computação e faria uma fusão de tecnologias, borrando as linhas divisórias entre as esferas físicas, digitais e biológicas.

Esta nova revolução, unindo mudanças socioeconômicas e demográficas, terá impactos nos modelos e formas de fazer de negócios e no mercado de trabalho. Afetará exponencialmente todos os setores da economia e todas as regiões do mundo. Mas não do mesmo modo. Haverá ganhadores e perdedores.

Administrar essa mudança de paradigma é o processo de transição essencial para assegurar a estabilidade econômica e social e consequentemente a sobrevivência das empresas. O grande desafio é que muitos gestores e CIOs frequentemente são prisioneiros do pensamento tradicional ou estão tão absorvidos por questões imediatas que não param para pensar estrategicamente sobre as formas de disrupção e inovação que estão modelando o futuro.

Esta nova onda de transformações difere da anteriores por três razões:

a) As inovações nunca foram difundidas tão rapidamente como agora,

b) A queda dos custos marginais de produção e o surgimento de plataformas que agregam e concentram atividades em vários setores elevam a economia de escala,

c) Essa revolução afetará todos os países e terá impactos sistêmico em várias áreas.

O consumidor, por exemplo, fica, a cada dia mais engajado e transforma-se em “ consumi-ator”, como novas maneiras de usar a tecnologia para mudar comportamentos e sistemas de produção.

O mercado de trabalho já está sendo afetado dramaticamente, inclusive com trabalhos intelectuais mais repetitivos substituídos pela robotização, com intenso uso de sistemas de ML e processos baseados em RPA.

As mudanças não são perspectivas, mas reais. Já estão aí. As empresas precisam se antecipar e preparar-se para elas. É questão de sobrevivência e não opção.

Diante deste cenário, como ficará o CIO? A função de manter “as luzes acesas” continua, mas as luzes serão acesas em data centers espalhados por provedores de serviços de nuvem. Os sistemas legados também continuam, mas novos sistemas os substituem pouco a pouco.

O ERP, que era o motivador de muitas áreas de TI, perdem seu espaço, tornando-se legados e comoditizados. Os novos sistemas, apps móveis, interativos e contextuais, baseados em algoritmos de ML, estão sendo desenvolvidos muitas vezes fora da TI atual, em startups ou em labs que não estão ligados à TI.

O que fazer então para não perder a relevância profissional? Vejo com satisfação que muitos estão começando a agir, mas observo que a grande maioria dos CIOs, embora já investindo em tecnologias como mobilidade, sistemas de ML e cloud computing, ainda faz ações isoladas e desconectadas das estratégias de transformação dos negócios.

A grande maioria dos CIOs, embora já investindo em tecnologias como mobilidade e cloud computing, ainda faz ações isoladas e desconectadas das estratégias de transformação dos negócios.

Alguns ainda falam em “estratégia de cloud”, “estratégia de mobilidade” e “estratégia de IA” como se fossem ações isoladas e independentes. Não são. Cloud computing já é a nova infra, mobilidade (apps e chatbots) já está se tornando o meio mais comum de acesso à informação, mídias sociais refletem os hábitos da sociedade (seus clientes e funcionários) e os sistemas de ML já começam a se disseminar pelas organizações.

São parte integrante e indissolúveis da transformação digital e tentar desenhar estratégias isoladas para cada uma é o primeiro sintoma do insucesso à frente. A disrupção ocorre na convergência tecnológica.

Para continuar relevante, os CIOs precisam assumir de forma estratégica e proativa a liderança da transformação dos negócios, sendo o interlocutor de tecnologia junto ao CEO e aos demais C-levels. Não podem continuar exercendo apenas uma função operacional. Tem que sair do contexto atual, exemplificado com primor por um CIO americano que disse “Meu ex-chefe costumava dizer: “existem apenas dois tipos de projetos: sucessos de negócios e falhas de TI”.

Isso implica em mudanças significativas, principalmente contratando e mantendo expertise adequada para novas expectativas tecnológicas, que vão muito além de desenvolvedores Java ou Python, e gerentes de rede. Muda o perfil da TI, muda o perfil de seus profissionais, e muda o perfil do CIO.

Não é apenas mudando e complicando siglas, como vimos recentemente com o surgimento de siglas como CTOTO (Chief Technology, Operations and Transformation Officer) e CDITDOO (Chief Digital Information Technology Data Operations Officer)!

Sim, o CIO pode e deve reocupar o espaço que está sendo perdido. Mas ele tem apenas duas alternativas: assumir a liderança de execução do processo de transformação digital ou perder de vez a relevância. Mas para assumir a liderança da transformação digital, significa agir, sair da casca e da zona de conforto.

Deve começar a considerar como benchmark (atenção: não é copiar, pois cada empresa tem características próprias e a Amazon é só uma!) as empresas nativas digitais como Amazon, Spotify, Google, e o que outras indústrias estão fazendo.

As “best practices” do seu setor podem não ser as que oferecem as melhores experiências digitais para os seus clientes. Seu setor, como um todo, pode estar caminhando em bloco para a obsolescência. O CIO precisa ampliar seu horizonte.

A transformação digital muda o cenário para o qual o CIO foi preparado: estável e planos estratégicos de TI para cinco ou mais anos. Hoje o competidor não está no radar e você nem sabe quem ele é. É uma startup que que ele nem ouviu falar. É um competidor que até ontem era seu cliente. É uma empresa que atua em um outro setor!

Qual o cenário competitivo a que o CIO deve se acostumar? De setores de indústria bem definidos, com competidores estabelecidos e conhecidos, para setores convergindo e assumindo atividades uns dos outros. Os parceiros e clientes de hoje serão competidores amanhã.

Startups desconhecidas crescendo de forma rápida e tomando espaço tão arduamente conseguido por empresas estabelecidas há décadas. Usuários cada vez mais empoderados pela tecnologia digital, sabendo mais que você sobre você mesmo, e novos modelos econômicos como a “shared economy” que mudam por completo o seu modelo de negócios.

Para continuar relevante, o CIO deve entender que a transformação digital vai atingir de forma disruptiva todos os setores, em maior ou menor grau. E que é a base da fundação de uma transformação muito mais ampla, que é a transformação dos negócios na era digital.

É apenas, portanto, o ponto de partida, a base, que vai permitir construir novos e inovadores negócios e modelos de operação. A questão não saber é se estes negócios serão construídos. Eles serão. A questão é se o CIO quer participar do jogo ou ser mero espectador. Para participar do jogo deverá atuar para além da TI, assumindo funções híbridas ou fazendo transição para líder de negócios.

Cezar Taurion é Head da Ciatécnica Research, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS