A constatação é de Bob Johansen, do Institute for the Future, que acrescenta: “O que você precisa é uma estratégia que inclua o digital, e isso é uma grande mudança”. Mas chegar a esse patamar exige esforço

Há muitos anos interagindo profissionalmente com executivos, principalmente C-levels, de muitas organizações, ficou claro para mim que o conceito da jornada da transformação digital está ganhando substância e velocidade. A pandemia acelerou esse processo.

Projetos de transformação digital que estavam nos planos futuros de dois a três anos à frente, foram compulsoriamente antecipados para serem implementados em poucos meses ou semanas. Muitas vezes, não percebemos, mas, um simples olhar para os últimos dez anos, nos mostra que o mundo de hoje mudou significativamente. E tudo indica que, nos próximos anos, as mudanças serão ainda mais expressivas.

Percebo que os executivos estão cada vez mais envolvidos e conscientes que o futuro e a vantagem competitiva das suas empresas estão no mundo digital. Já entendem que, ficar para trás nesta corrida, é perder competitividade e, pior, colocar em risco a sua própria sobrevivência empresarial. Já começam a perceber que a transformação digital não é um fim em si mesmo, mas apenas o fundamento, os pilares para algo maior, a transformação dos negócios na era pós-digital.

Essas transformações, sim, que serão dramáticas e virarão os negócios atuais de ponta cabeça. Portanto, se a transformação digital é a fundação, e pouco fizemos nesta direção, já estamos atrasados, pois não é a nossa meta, mas a base para as mudanças.

Isso ficou muito claro, quando há poucos dias, ao assistir a um documentário na internet que abordava os 20 anos do atentado às Torres Gêmeas, em Nova York, no fatídico 11 de setembro de 2001, me lembrei de que muitas tecnologias comuns hoje, como iPhone e iPad, não estavam presentes no nosso dia a dia em 2001.

Do mesmo modo, o YouTube, o Facebook e o Twitter também não. O Google, por exemplo, era apenas um novo buscador que poucos conheciam. Amazon era conhecida como uma livraria online. O comércio eletrônico era incipiente. Após essas constatações, me surgiu, então, o questionamento: que impactos essas tecnologias já estão trazendo para as empresas, para nós e para a sociedade? E, principalmente, que impactos futuros elas provocarão?

As transformações que estamos vivenciando, com fortes mudanças socioeconômicas e demográficas, terão impactos dramáticos nos modelos e formas de fazer de negócios e no mercado de trabalho. Afetará exponencialmente todos os setores da economia e todas as regiões do mundo. Mas não do mesmo modo. Haverá ganhadores e perdedores.

As mudanças são tão profundas que, da perspectiva da história humana, nunca houve um tempo de maior promessa ou potencial perigo. Administrar essa mudança de paradigma é o processo de transição essencial para assegurar a estabilidade econômica e social e consequentemente a sobrevivência das empresas.

O grande desafio é que os executivos estão tão absorvidos por questões imediatas que não conseguem pensar estrategicamente

O grande desafio é que os executivos frequentemente são prisioneiros do pensamento tradicional ou estão tão absorvidos por questões imediatas que não conseguem pensar estrategicamente sobre as formas de disrupção e inovação que estão modelando o futuro.

A onda de transformações que vivenciamos difere das ondas anteriores por três razões principais:

  1. a) As inovações nunca foram difundidas tão rapidamente como agora;
  2. b) A queda dos custos marginais de produção e o surgimento de plataformas que agregam e concentram atividades em vários setores elevam a economia de escala;
  3. c) Essa revolução afetará todos os países e terá impactos sistêmico em várias áreas.

O consumidor, por exemplo, fica, a cada dia mais empoderado e engajado, transformando-se em “consumi-ator”, como novas maneiras de usar a tecnologia para mudar comportamentos e sistemas de produção. Esse novo consumidor, cada vez mais empoderado, é que vai determinar o sucesso dos negócios.

Os clientes valorizam custos (pay-per-use, como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada. Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado, o será e o que puder ser feito sem intermediários, o será.

O mercado de trabalho também será afetado dramaticamente, inclusive com trabalhos intelectuais mais repetitivos substituídos pela robotização. As mudanças não são perspectivas, mas reais. Estão aí. As empresas precisam se antecipar e preparar-se para elas. É questão de sobrevivência e não opção.

O mercado de trabalho das próximas décadas vai se caracterizar pela cooperação e não pela competição entre humanos e máquinas. Em todos os campos profissionais, equipes formadas por humanos e algoritmos de IA vão superar o desempenho das equipes formadas só por humanos ou só por máquinas.

Os efeitos transformacionais destas inovações são impactantes. Por exemplo: à medida que as fontes mais antigas e tradicionais de crescimento econômico, baseadas na sociedade industrial, vão diminuindo, as perspectivas de dinamismo e prosperidade dependerão muito mais do empreendedorismo que explore e estenda as fronteiras tecnológicas.

Surge uma questão: para sustentar o progresso da sociedade, precisamos dar fim ao “velho”, abrir espaço e estar aberto ao “novo”? Na verdade, é a constatação prática formulada por Joseph Schumpeter, em seu conceito de destruição criativa. Suas ideias estão perfeitamente alinhadas com o momento atual. Estamos diante de um cenário onde as fronteiras da inovação tecnológica e social estão sendo cada vez mais ampliadas.

As inovações tecnológicas estão aí, palpáveis e produzem quase diariamente novas ideias e paradigmas. A rápida disseminação, em âmbito mundial, de mídias sociais e dispositivos móveis, smartphones e wearables, estimula a tomada de decisões descentralizadas, porém mais engajadas e conectadas.

Essas mudanças afetam todas as empresas. Seus modelos organizacionais e de gestão devem ser repensados. Até mesmo as empresas mais bem estabelecidas, para terem chance de sucesso neste novo mundo, precisam estar plenamente dispostas a envolver-se em destruição criativa e reinventar-se de cima a baixo.

Apesar desse cenário, as ações práticas de transformação na maioria das empresas ainda estão incipientes e por várias razões, como a dificuldade de se estabelecer métricas que permitam valorizar os investimentos digitais, a carência de expertise e, claro, por processos de negócio desenhados há uns dez anos atrás e engessados em seus sistemas de gestão.

Muitos executivos encontram dificuldades em expressar a importância da transformação digital em valor mensurável para o negócio

Muitos executivos apesar de estarem plenamente conscientes da importância da jornada da transformação digital em suas empresas, encontram dificuldades em expressar essa importância em valor mensurável para o negócio. Enfrentam descrenças e reações dos acionistas e seus conselhos de administração, enraizados em seus paradigmas de pensar os negócios atuais como perenes.

Sem dúvida, não poderá haver mais estratégia de negócios sem a base de uma estratégia digital. As estratégias de negócio passam a ser, naturalmente, estratégias digitais. Uma frase que sintetiza isso muito bem é a de Bob Johansen, do Institute for the Future, que disse “agora, é tarde demais para se ter uma estratégia digital. O que você precisa é uma estratégia que inclua o digital, e isso é uma grande mudança”.

Chegar a este patamar exige muito esforço. A maioria das organizações sabe disso, mas ainda não incorporou a estratégia digital em suas estratégias de negócio. Interessante que a imensa maioria dos executivos com quem conversei sobre transformação digital não consideravam prioritariamente a criação de novos modelos de negócio, proporcionados pelo “pensar digital” da organização.

Na minha opinião, esse é um dos objetivos principais de uma estratégia de negócios que envolva a estratégia digital: romper com o status quo e criar vantagens competitivas em relação à concorrência. Um exemplo seria entrar em novos negócios, acoplando inteligência aos produtos e com isso passando de fabricante à empresa de serviços. O produto claro, continuaria a ser fabricado, mas seria um meio alavancador de serviços.

O século 20 foi o auge da evolução da sociedade industrial, onde os produtos manufaturados foram a base da economia. Tudo girava em torno dos produtos e das principais indústrias. Com a era digital, creio que veremos um novo contexto, onde os serviços passam a ser o principal ativo. A tecnologia está fazendo com que os serviços passem a ser os novos produtos.

Um desafio que a maioria das empresas enfrenta é que uma estratégia de negócios que integra a estratégia digital demanda que os executivos de negócios e o CIOs atuem de forma coordenada e com pensamento estratégico.

Isso significa reposicionar o atual setor de TI, visto ainda em muitas empresas como uma função operacional, para assumir um papel estratégico. Envolve também uma mudança de postura do próprio CIO, que deve se envolver cada vez menos com assuntos puramente tecnológicos e muito mais com negócios e estratégia.

O CIO deixa de ser um nerd que atua como um tradutor da hermética linguagem tecnológica para os demais executivos, para ser ele mesmo um executivo estratégico, com poder de decisão. Claro que não é uma transição fácil e, infelizmente, nem todos os CIOs conseguirão fazê-la com sucesso.

Talvez estejamos às portas de uma nova revolução de tanto impacto na sociedade como foi a industrial, no século 19. Só que em vez de máquinas a vapor, teremos informação e conhecimento como molas propulsoras. A internet como plataforma de conexão da sociedade. E a IA como mecanismo de aumento da capacidade humana para efetuar tarefas.

Em um mundo cada vez mais digitalizado, temos que nos acostumar com a capacidade que a tecnologia digital tem para construir e descontruir coisas rapidamente. Por exemplo, podemos analisar a rapidez do sucesso do Instagram, vendido para o Facebook por US$ 1 bilhão, em 2012, 18 meses após seu lançamento. Hoje tem mais de um bilhão de usuários e projeta uma receita para 2021 de US$ 18 bilhões.

Mas, no mundo digital, os recordes também têm vida curta. Um aplicativo lançado em meio a pandemia em 2020, o Clubhouse, se tornou um fenômeno e hoje praticamente desapareceu. O Clubhouse apareceu como um meteoro. De um dia para o outro virou febre e quem fosse “cool” tinha obrigação de estar nele e muitos diziam que passavam horas ouvindo os debates.

Exagero, pois quem tem disponibilidade para passar horas ouvindo debates, não deve ter muita coisa útil para fazer na vida! Chegou a mais de 10 milhões de usuários ativos por semana e atraiu uma multidão de investidores. Mas, para algum serviço se tornar sustentável, ele tem que resolver um problema real.

O Clubhouse resolve que problema? Se ele sumisse hoje, que impactos na vida da pessoa isso acarrearia? O que vimos é que ele apareceu e desapareceu de um dia para o outro. Hoje quase ninguém fala mais no Clubhouse. Ele perdeu a competição por algo que é imutável: o tempo.

Na briga pelo mesmo minuto de atenção, ele não conseguiu sustentar a curiosidade inicial, que gerou o hype, e acabou perdendo espaço para as outras redes sociais que já existem, como Facebook, Instagram, YouTube, TikTok, e outros. Essas redes também criaram seus similares, que ajudaram a matar o interesse.

Hoje, o Clubhouse, apesar de um pequeno repique quando do lançamento de sua versão Android, está na 35ª posição em termos de download da AppStore. E com tendência de queda.

As empresas, mesmo as bem-sucedidas, precisam se renovar constantemente. Os fracassos devem ser encarados como lições aprendidas e não erros

A realidade é que o atual cenário de negócios é um mundo de clientes cada vez mais conectados, processos cada vez mais automatizados, objetos inteligentes e sofisticados algoritmos analíticos. Nada disso é futurologia. Já estão provocando mudanças significativas em setores de negócio, chegando a abalar alguns e mudar por completo o modelo de negócios de outros.

Novos e inovadores negócios são construídos no mundo digital, com algoritmos sofisticados como base de vantagem competitiva. Um simples olhar a meros dez anos atrás nos mostra que o mundo de hoje mudou tanto quanto nos 20 ou 30 anos anteriores a estes dez anos. E, nos próximos dez, as mudanças serão equivalentes aos últimos 50 anos.

Impressionante, mas este ritmo alucinante está sobre nós. Este novo e desafiador contexto precisa e deve ser enfrentado de frente. Para criar uma estratégia de negócios que envolva a estratégia digital é absolutamente necessário reposicionar a tradicional TI que opera a infraestrutura e os ERPs de hoje.

Demanda novos processos e um novo pensar. O parâmetro básico de TI que era ser a mais eficiente possível (fazer mais com menos) precisa ser ajustado à crescente velocidade de entrega. O clássico dilema da TI em escolher qualidade x velocidade x custo precisa ser resolvido. Não é mais um ou outro, mas sim todos ao mesmo tempo.

A lição é clara. As empresas, mesmo as bem-sucedidas, precisam se renovar constantemente. Os fracassos devem ser encarados como lições aprendidas e não erros crassos. Thomas Edison costumava transmitir a ideia de que não se pode dizer que foi um fracasso, e sim uma lição, pois desse modo sabe-se o que não funciona.

Certa vez perguntaram ao líder espiritual tibetano, Dalai Lama: “E se um dia o senhor descobrir que está indo no caminho errado”? Resposta: “Teremos de repensar tudo que defendemos até então e buscarmos novos caminhos”! Esta é a senha – novos caminhos!

Cezar Taurion é Head da Ciatécnica Research e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS

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